Een cultuurverandering bereiken

In het kader van de pilots Werken naar vermogen hebben SW-bedrijven diverse projecten uitgevoerd. Hieronder wordt aangegeven wat de ervaringen zijn van deze projecten.

1. Draagvlak creëren

Een cultuurverandering vraagt om draagvlak in alle lagen van de organisatie. Er is een aantal manieren om draagvlak te creëren. Door te investeren in eigenaarschap, door handelingsperspectief te bieden en/of door individuele werknemers intensief te begeleiden.
Empatec heeft gekozen voor een bottom-up benadering, waarbij de resultaten vervolgens veelvuldig worden gecommuniceerd. UW Holding betrekt sw-medewerkers en staf-medewerkers bij bijeenkomsten met externe samenwerkingspartners, zodat deze onderdeel zijn van het project. De IiP-methodiek die Patijnenburg en AM Groep hanteren gaat uit van het principe van ‘samen doen’, waardoor medewerkers direct worden betrokken bij elke stap in het proces. In het project van De Risse Groep zijn alle lagen van de organisatie betrokken bij discussiebijeenkomsten die worden gehouden om de resultaten van de nul-meting te bespreken. WSD betrekt ook alle lagen tot aan teamleider-niveau en maakt hen verantwoordelijk voor het uitdragen van de verandering en implementatie. !GO geeft veel aandacht aan het creëren van draagvlak bij individuele medewerkers door feedback- en coachingssessies. Bij de Meergroep heeft de directie zelf geïntervenieerd om het draagvlak te vergroten door aanwezig te zijn bij de belangrijkste evenementen, zoals workshops. Combiwerk geeft aandacht aan het draagvlak door betrokkenheid van de OR en door veel te communiceren. Daarnaast is ook gewerkt aan draagvlak door aanpassingen door te voeren die vanuit de organisatie kwamen.

Duidelijke meerwaarde
Uit alle projecten blijkt dat werken aan draagvlak positief werkt voor de beoogde cultuurverandering. Enkele voorbeelden: Empatec geeft aan dat het project door de aandacht voor draagvlak beter loopt. Bij de UW Holding heeft het er voor gezorgd dat de interne organisatie beter is gaan samenwerken en er meer interactie plaatsvindt met de omgeving van de organisatie. Patijnenburg geeft aan dat de eerste veranderingen in houding en gedrag al zichtbaar zijn. Hierbij isoverigens de vraag of het zichtbaar zijn van de veranderingen tot meer draagvlak leidt of juist andersom. Ook De Risse Groep geeft aan dat de aandacht voor het creëren van draagvlak positief bijdraagt. Er is veel meer waardering voor de gekozen richting binnen de organisatie.

Communicatie
In alle projecten is aandacht besteed aan de communicatie rondom de beoogde cultuurverandering, bijvoorbeeld bij het project van Intos. Over het algemeen gebeurt dit zowel op het niveau van de afzonderlijke werknemer als organisatiebreed. De ervaringen zijn ronduit positief. Het draagt bij aan het draagvlak voor de beoogde cultuurverandering. Daarnaast blijkt uit de projecten waar op individueel niveau interventies plaatsvinden, dat die communicatie bijna altijd in meer of mindere mate tot gedragsverandering leidt.

2. Omgaan met weerstand

Het is van belang om de risico’s die gepaard gaan met een cultuurverandering in kaart te brengen en hiervoor risicostrategieën te formuleren. Er is een groot risico op weerstand.
De meeste projecten hebben geprobeerd dit te ondervangen door meer te communiceren en veel aan draagvlak te werken. Vier projecten hebben specifiek ingezet op het bestrijden van de weerstand. Het project van UW Holding heeft als belangrijkste doel om de weerstand bij externe stakeholders te bestrijden. Het heeft daarvoor partner-meetings ingezet en werkbezoeken georganiseerd. Bij !GO krijgen groepen waar meer dan gemiddelde weerstand leeft extra aandacht in workshops en groepsbijeenkomsten. In het project van de Meergroep wordt weerstand bestreden door als directie zelf steeds aanwezig te zijn bij belangrijke bijeenkomsten waar door weerstand van bepaalde groepen een negatieve sfeer ontstond. Combiwerk bestrijdt weerstand door continue de dialoog op te zoeken met medewerkers en de OR, onder andere door intervisiebijeenkomsten te organiseren waarin gesproken kan worden over mogelijk aanwezige weerstand.

Aandacht voor weerstand leidt bij alle projecten tot positieve resultaten. Dit geldt zowel voor de projecten waar ingezet is op extra communicatie en draagvlak, als voor de projecten waar men gepoogd heeft de weerstand te bestrijden.

3. Tweede orde leren in cultuurverandering

Bij ‘eerste orde leren’ zijn de medewerkers binnen een organisatie in staat hun eigen fouten te ontdekken en deze te corrigeren bij routinematige opdrachten. Het ‘tweede orde leren’ gaat een stap verder. Medewerkers reflecteren over hun eigen handelen en achterliggende principes. Normen en waarden worden ter discussie gesteld en waar nodig aangepast of verbeterd. Toepassing van dit principe kan een gunstige uitwerking hebben op het bereiken van de beoogde cultuurverandering.

Tweede orde leren in de projecten
Bijna alle projecten zorgen dat er tweede orde leren ontstaat. UW Holding liet externe stakeholders zien hoe hun nieuwe processen verlopen. Dit vormde het aanknopingspunt voor reflectie op de eigen aannames ten aanzien van de werkzaamheden van het SW-bedrijf. De door Patijnenburg en AM Groep gehanteerde IiP methodiek  stelt oorspronkelijke aannames en gedrag ter discussie en De Risse Groep gebruikt verschillende incentives (mixen van groepen, benoemen eigen ontwikkeldoelstellingen, etc.) om medewerkers tot reflectie aan te zetten. De WSD Groep zet verschillende trainingen in om verandering van gedrag te realiseren.!GO stimuleert gedragsverandering door in groepsworkshops mensen instrumenten te geven en te coachen bij reflectie op eigen functioneren. Bij de Meergroep en Combiwerk wordt het HR-proces ingezet om intervisie en reflectie bijeenkomsten te organiseren. Dit is onderdeel van het nieuwe ontwikkelprogramma.

Het belang van tweede orde leren
In alle projecten heeft tweede orde leren een positief effect. Interventies gericht op tweede orde leren zijn effectief om veranderingen in gedrag tot stand te brengen. Bij Empatec is meer draagvlak voor arbeidsontwikkeling ontstaan. Bij UW Holding ontstond meer begrip voor de werkwijze bij de directe omgeving van de sw-medewerkers. Patijnenburg ziet de eerste stappen in de richting van gedragsverandering ontstaan; mensen spreken elkaar sneller aan op afspraken en zijn opener geworden. De Risse Groep en Combiwerk geven aan veel waardering te oogsten bij werknemers voor de gekozen aanpak. !GO geeft aan dat de focus op tweede orde leren het “wij-gevoel” binnen de organisatie heeft vergroot. Hierdoor wordt de richting waar de organisatie in gaat meer gedeeld en de onderlinge discussie beperkt. De Meergroep ziet dat door de focus op tweede orde leren het ontwikkelingsgerichte werken meer is gaan leven.