Vertalen van een visie naar de werkvloer

In het kader van de pilots Werken naar vermogen hebben SW-bedrijven diverse projecten uitgevoerd. Hieronder wordt aangegeven wat de ervaringen zijn van deze projecten.

1. Een visie formuleren

Novatec ontwikkelde een visie door een veranderkaart in te vullen. Het resultaat is een concreet uitgewerkte visie, die het mogelijk maakt om met de werkscan te bepalen welke werksoorten de organisatie wilde behouden en welke er afgestoten moeten worden. Atlant heeft zijn eigen methodiek voor arbeidsontwikkeling. In deze methodiek staat omschreven wat de visie op mensontwikkeling is. Ook is duidelijk hoe deze wordt ingezet in de pilot. Inclusief Groep heeft ook een duidelijke visie op de verandering die zij wil uitproberen. Dukdalf heeft een heldere visie op arbeidsontwikkeling en welke veranderingen hiervoor plaats moeten vinden op organisatieniveau. In het project van WSD zijn alleen uitgangspunten voor een nieuw arbeidsontwikkelproces benoemd. De uiteindelijke vormgeving van dit proces is juist het doel van het project.

2. Een visietraject inrichten 

De SW-bedrijven zijn via twee verschillende wegen gekomen tot een heldere visie, het krijgen van inzicht in de benodigde veranderingen en de vertaling hiervan naar het individuele niveau:
1. met behulp van instrumenten
2. door middel van een open proces waarbij de medewerkers aan de voorkant worden betrokken en ze de ruimte krijgen om zelf invulling te geven aan de noodzakelijke verandering op individueel niveau.

Voorbeelden instrumentele aanpak
Novatec heeft gekozen voor een instrumentele aanpak en gebruikte InnovateNL sessies om te komen tot haar strategische visie. Deze sessies zijn door een adviesbureau ontwikkeld en helpen om invulling te geven aan de te volgen strategie. Novatec ervaarde de InnovatieNL sessie als erg bruikbaar. Ze helpen om tot een gestructureerd product te komen waarin een bruikbare visie en strategie zijn weergegeven.

Voorbeelden open proces aanpak
In tegenstelling tot Novatec, kozen Dukdalf en WSD voor een open proces. De ervaringen van beide SW-bedrijven lopen uiteen. Bij Dukdalf werkte het open proces onvoldoende. Uiteindelijk is ervoor gekozen om het proces meer invulling te geven door een applicatie aan te schaffen waardoor medewerkers meer instrumenten hadden om invulling te geven aan hun rol in de verandering. In het project van WSD heeft het open proces er juist voor gezorgd dat medewerkers veel input konden leveren, waardoor het nieuw te ontwikkelen proces meer draagvlak kent. De ervaringen van Dukdalf laten zien dat het uitgangspunt in de keuze voor een aanpak de medewerkers zijn – en de vraag of zij zelfstandig in staat zijn invulling te geven aan hun nieuwe rol.

Inbedding in de organisatie
WSD heeft een projectgroep in het leven geroepen die uit verschillende geledingen van de organisatie bestond. Deze heeft erg sturend opgetreden bij de vormgeving. Bij de implementatie neemt de projectgroep de organisatie mee, wat helpt bij het vergroten van het draagvlak. Bij Dukdalf bleek dat het formeren van een kopgroep (de projectgroep) er toe leidde dat de organisatie het gevoel kreeg dat er niet naar hen werd geluisterd. Er was veel kritiek en het beeld bestond dat de kopgroep daar niet naar luisterde.
Novatec heeft een uitvoerend team opgezet waarin zowel de sectormanagers als de operationele managers zitten. Hierin is dus een brede vertegenwoordiging van de organisatie aanwezig en is geen specifieke kopgroep geformeerd. Omdat het in dit project ging om een brede, strategische verandering, bleek dat juist heel succesvol te zijn. Het leidde tot meer draagvlak.
Inclusief Groep en Atlant maken gebruik van een brede stuurgroep. Bij Atlant wordt het project vervolgens als een pilotproject uitgevoerd. Hier is geen sprake van een echte kopgroep. Inclusief, daarentegen, heeft haar pilot zo opgezet dat er vijf kopgroepen worden geformeerd. In deze kopgroepen zitten de reguliere medewerkers naast sw-medewerkers.

3. Noodzakelijke factoren die het verloop van het visietraject beïnvloeden

Een strategie-implementatietraject zonder steun en inspanningen van medewerkers kan niet succesvol verlopen. Aandacht voor de gevolgen voor de cultuur en empowerment van medewerkers is belangrijk. Door externe actoren te betrekken (zoals opdrachtgevers en gemeenten), wordt verder de kans vergroot dat de operationele samenwerking bij implementatie van het beleid goed verloopt. De scope van het visietraject moet echter wel helder blijven. Niet iedereen hoeft te vriend gehouden te worden. Belangrijk is dat er ‘reductie van conflict’ plaatsvindt.

Interne stakeholders betrekken
Dukdalf heeft de relevante medewerkers in het project betrokken door ze op te nemen in trainingssessies waar ze een bijdrage konden leveren aan de strategieontwikkeling. Bij WSD is veel aandacht besteed aan de interne communicatie. Ook namen medewerkers deel aan de sessies waarin het primair proces mensontwikkeling wordt vormgegeven. Verder werden specifieke ambassadeursbijeenkomsten gehouden waarin projectleden uitleg gaven over het project. Novatec betrok het management en een aantal relevante medewerkers bij het invullen van de werkscan. Bij de Inclusief Groep is training en intervisie ingezet om draagvlak te creëren bij de betrokken medewerkers. Medewerkers direct betrekken geeft positieve resultaten. Voor alle projecten geldt dat hierdoor de strategie meer werd gedragen.

De rol van communicatie
Communicatie heeft een belangrijke rol gespeeld bij het vergroten van het draagvlak in de projecten. Bij Novatec is veel geïnvesteerd in betrokkenheid van de juiste mensen bij het project. Deze waren daardoor op de hoogte van wat er in het project gebeurde en konden dit uitdragen naar de rest van de organisatie. De werkscan is uiteindelijk vorm gegeven met input van de verschillende medewerkers.
Het project van Dukdalf laat zien dat communicatie alleen niet voldoende is. De instrumenten om iets met de uitgedragen boodschap te doen is net zo belangrijk. Anders leidt het tot onrust bij de organisatie omdat medewerkers niet weten wat er van hen op individueel niveau wordt verwacht. Bij de WSD Groep is communicatie een belangrijk onderdeel geweest van het project. Er is veel materiaal geproduceerd, specifiek gericht op het communiceren van het project. Voorbeelden hiervan zijn flyers en posters. De resultaten zijn positief. Communicatie helpt bij het creëren van draagvlak voor de veranderingen en dit vereenvoudigt de uiteindelijke implementatie.

Ruimte voor doorontwikkeling
Bij Novatec is aan het begin meer tijd genomen om te zorgen dat de uitgangspunten gedragen werden door het hele management team. Verder is er steeds de mogelijkheid geweest om bij te sturen in de InnovateNL sessies, waardoor een inhoudelijk open proces ontstond. Dit heeft bijgedragen aan een strategie die gedragen wordt binnen de organisatie. Dukdalf liet ruimte voor feedback van medewerkers na de eerste trainingssessies. Doordat het project van Dukdalf de mogelijkheid bood voor doorontwikkeling zijn aanpassingen gemaakt in de manier waarop trainingen werden verzorgd. Daarnaast is er voor gekozen om medewerkers met een arbeidsontwikkelsysteem te laten werken zodat ze meer houvast kregen. Het project van WSD heeft als uitgangspunt dat het proces open moet zijn. Dit betekende dat er veel ruimte was om tijdens het proces aanpassingen te doen. Bij WSD is hierdoor veel ruimte voor inbreng vanuit de organisatie, hetgeen helpt bij het steviger neerzetten van de gekozen richting en vorm voor het mensontwikkelproces.